La ejecución de Proyectos es la clave
La hoja de ruta se compone de proyectos a ejecutar
La hoja de ruta de un plan estratégico, básicamente se compone de proyectos a ejecutar. Por esta razón, la ejecución de proyectos es el mecanismo para obtener los resultados y lograr las metas. Asegurar que los proyectos generen los productos o servicios en el tiempo requerido, con el alcance necesario y el presupuesto asignado, se convierte en uno de los retos más importantes del plan estratégico debido a su complejidad, la incertidumbre y el cambio constante.
Luego de definir las estrategias, se determinan cuáles son los frentes de trabajo en los que se van a invertir los esfuerzos para lograr los cambios y resultados que el plan estratégico propone. Estos frentes de trabajo conforman el portafolio de programas y proyectos a ejecutar durante un periodo de tiempo definido que puede ir entre 1 y 4 años. Esto último depende del alcance que el plan estratégico haya determinado.
Los proyectos seleccionados, sean interdependientes o no, se programan en el tiempo dando lugar a la hoja de ruta. Considerando que cada proyecto genera un producto o resultado único que aporta al logro de los objetivos de la compañía, la hoja de ruta se constituye como el elemento más importante para pasar del plan a la acción.
¿Qué metodología debo usar?
Sobre este tema existen diferentes enfoques, pero podemos decir que depende aspectos como la industria, el tipo de proyectos a ejecutar, la cultura de la organización y el nivel de madurez de los equipos de trabajo. No es lo mismo ejecutar proyectos de desarrollo de software que proyectos de ingeniería civil o de implementación de infraestructura tecnológica. Tampoco es igual si la cultura de la organización está más enfocada en la operación que en la transformación y la innovación, o si el nivel de entrenamiento de las personas que conforman los equipos de trabajo es básico o avanzado.
Los marcos de trabajo más reconocidos en nuestro entorno son el PMPBOK y Scrum, sin embargo, otros como Kanban o Prince2 ofrecen alternativas interesantes a explorar y dependerá de los factores ya mencionados. El PMBOK (Project Management Body of Knowlegde es el estándar del PMI (Project Management Institute) y Scrum, es uno de los marcos de trabajo más representativos del movimiento ágil, cuyos orígenes están más asociados a proyectos de desarrollo de software. Dado que la tecnología es uno de los ejes de la cuarta revolución, este marco de referencia se ha adaptado bastante bien a diferentes entornos y se ha integrado bien con otros marcos de trabajo, tanto para ejecución de proyectos como para la operación.
El agilismo es hoy, una tendencia clara que profesionales y empresas están adoptando para ejecutar sus proyectos, debido a su promesa de entregar valor de forma oportuna y en ocasiones por la falsa expectativa de que ágil es igual a “más rápido”. Es importante documentarse bien antes de caer en este último error. El PMI por su lado, ha evolucionado bastante bien incluyendo en su estándar la Agile Prectice Guide y la recomienda en combinación con el PMBOK para asegurar los mejores resultados.
Cabe mencionar, que las metodologías, guías y marcos de referencia son siempre herramientas para reducir los riesgos de fallar al ejecutar los proyectos, pero no constituyen en si mismos garantía del éxito. Muchas organizaciones toman elementos de varios marcos de referencia que combinan con sus propios procesos y el conocimiento de sus equipos, obteniendo excelentes resultados.
3 factores de éxito en la ejecución de proyectos
La tasa de éxito en la ejecución de proyectos siempre ha sido una preocupación para los líderes, gerentes y en general, los responsables de obtener los resultados. Un proyecto fallido es sencillamente devastador para todos. Por eso es muy importante tener claro cuáles son los temas que se deben atender y entender, a la hora de enfrentar la compleja tarea de ejecutar un proyecto.
Operación vs Operación
Tener clara la diferencia entre la operación y los proyectos. Cuando los proyectos empiezan a tomar la relevancia que requieren, los primeros protagonistas son los responsables de la operación, que típicamente le hacen espacio a su día a día y ponen su mayor esfuerzo para realizar las actividades asignadas y sacarlas adelante. Tal vez sea esta la razón por la que terminan confundidos y en ocasiones fallando en ambas responsabilidades. La diferencia es simple: un proyecto tiene como resultado un producto o servicio único y se enmarca en el tiempo, es decir tiene un inicio y un final. La operación en cambio nunca termina. Cuando la operación compite por recursos con los proyectos, ambos serán inevitables perdedores.
Proceso y herramientas
Contar con un proceso bien definido, un equipo responsable y las herramientas mínimas. Lo ideal es contar con un líder bien definido, responsable y dedicado a la ejecución, que dependiendo del tamaño de la empresa y de la hoja de ruta, tendrá un equipo de trabajo para realizar todas las tareas asociadas a la gerencia de proyectos. Muchas organizaciones optan por instalar una PMO (Project Management Office) como un ente centralizador de la hoja de ruta y orquestador de los recursos y las actividades de todo el portafolio. Este equipo define e implementa la metodología y las herramientas necesarias para reducir los riesgos y mejorar las posibilidades de ejecutar con éxito la hoja de ruta.
Monitoreo
Hacer seguimiento continuo para verificar los resultados, aplicar los ajustes y tomar las decisiones a tiempo. El monitoreo oportuno y bien enfocado, permitirá que se revisen con la frecuencia más adecuada los resultados de las actividades, el ritmo de ejecución y el consumo de los recursos (entre otras cosas), de forma que se detecten las desviaciones, se levanten las barreras y se corrijan los errores de forma oportuna. Finalmente se asegura la calidad y se previenen sobrecostos.
¿Cuál es el ciclo de vida de un proyecto?
Niveles típicos de costo y recursos. PMPBOK 5th Ed.
En general todo proyecto tiene un ciclo de vida que debe ser cuidadosamente controlado para que las inversiones generen el valor esperado.
Lo primero que hay que entender, es la diferencia entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto que se espera como resultado de su ejecución. Mientras los proyectos se pueden ejecutar siempre con el mismo ciclo de vida, el ciclo del producto varía según su naturaleza.
Todo proyecto se puede llevar a cabo en 4 etapas bien diferenciadas: Inicio, Organización y Preparación, Ejecución del trabajo, Cierre y entrega de resultados. Por su parte, los productos tendrán un ciclo de vida propio y definido por sus características. Por ejemplo, la construcción de un edificio requiere un ciclo de vida completamente diferente al desarrollo de un sistema de información. Si embargo, estos ciclos de vida se deben integrar perfectamente para asegurar un resultado exitoso.
¿Qué aspectos se deben considerar al ejecutar los proyectos?
Estos son algunas de las áreas de conocimiento que deben ser controladas:
El alcance
Determina sin ambigüedad el producto final, lo que se incluye y lo que no. Representa la expectativa de los interesados en el proyecto y lo que esperan recibir, pero también deja claro lo que no se entregará.
El cronograma
Define lo que se va a hacer, cuándo y quién lo hará. Contienen el camino o ruta crítica y determina todo lo necesario para finalizar el proyecto en el tiempo acordado.
El presupuesto
Planifica y controla el costo del proyecto. Comprende todas las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se terminará con los recursos asignados.
La calidad
Controla que el resultado sea el esperado. Que el producto resultante realmente cubra las necesidades para las cuales el proyecto es ejecutado.
La ejecución de proyectos ha sido parte de la evolución de nuestra civilización, no es una moda ni un tema nuevo. Los marcos de trabajo o de referencia son herramientas que nos facilitan aprender de la experiencia de otros, utilizar técnicas probadas y artefactos útiles, pero lo más importante es que realmente sirvan para lograr nuestros propósitos.
Estas herramientas deben estar a nuestro servicio y podemos adaptarlas a nuestras necesidades, hacer que trabajen para nosotros y que no resultemos al final, atrapados en metodologías y tecnicismos, por seguir al pie de la letra un guion, pero fracasando en la generación de valor, que es últimas lo que las empresas necesitan.
Sobre el autor:
Durante más de 20 años he trabajado en entornos corporativos, participando y liderando proyectos estratégicos de transformación tecnológica e innovación en diferentes roles como desarrollador de software, analista, líder de proyectos y en los últimos 11 años Gerente de Tecnología en el sector financiero. También soy profesor universitario.
